Startup: Mapa de Empatia e Jornada do Usuário

Ao final deste módulo, você será capaz de:

organizar os dados brutos coletados nas entrevistas de empatia do módulo anterior em dois instrumentos estruturados e complementares — o Mapa de Empatia e a Jornada do Usuário; distinguir o que pertence a cada dimensão do Mapa de Empatia e preencher cada quadrante com evidências rastreáveis às entrevistas realizadas pelo seu grupo; construir uma Jornada do Usuário que represente fielmente a experiência temporal do usuário com o problema de saúde investigado, identificando os pontos de maior fricção e as zonas de oportunidade para inovação; formular um enunciado de problema — o Point of View (POV) — preciso, fundamentado em dados e orientado ao usuário real; e conectar esses três instrumentos ao canvas do seu projeto de startup, revisando as hipóteses formuladas no Módulo 2 à luz do que as entrevistas revelaram.

Da entrevista ao entendimento estruturado

Você chegou a este módulo com algo valioso e, ao mesmo tempo, difícil de usar diretamente: material bruto. Seu grupo conduziu entrevistas de empatia no módulo anterior, seguiu um roteiro de perguntas abertas, registrou falas textuais, anotou comportamentos observados, identificou contradições entre o que o entrevistado disse e o que demonstrou emocionalmente, e marcou as observações que desafiavam as hipóteses do canvas construído no Módulo 2. Você tem citações diretas, paráfrases, impressões e contextos. Tem também, provavelmente, uma sensação confusa de ter aprendido muito sem saber exatamente o que aprendeu.

Essa sensação é normal e tem um nome metodológico: é o estado de saturação de dados antes da síntese. É o momento em que a informação está toda presente, mas ainda dispersa demais para guiar decisões de design. Dados brutos de pesquisa qualitativa, por mais ricos que sejam, não podem ser usados diretamente para informar decisões sobre o que construir e para quem. Eles precisam ser organizados, interpretados e sintetizados em estruturas que revelem padrões — e é exatamente isso que você fará neste módulo.

Dois instrumentos complementares darão forma ao que você aprendeu nas entrevistas. O primeiro é o Mapa de Empatia, uma ferramenta sincrónica que captura o mundo interior e o contexto do usuário em um determinado momento: o que ele pensa e sente, o que ouve, o que vê, o que diz e faz, suas dores e seus ganhos desejados. O segundo é a Jornada do Usuário, uma ferramenta diacrónica que mapeia a experiência do usuário ao longo do tempo, mostrando a sequência de etapas que ele atravessa ao lidar com o problema, os pontos de contato com o sistema de saúde, as emoções em cada momento e os pontos de máxima fricção. A distinção entre sincrónico e diacrónico não é apenas acadêmica: o Mapa responde “quem é este usuário e como é seu mundo?”, enquanto a Jornada responde “o que este usuário vivencia e quando ele sofre mais?”. Você precisa das duas respostas para definir o problema com precisão suficiente para gerar soluções que realmente importem.

O produto final deste módulo — o que conecta os dois instrumentos a tudo que vem depois — é o enunciado do problema, chamado em design thinking de Point of View (POV). O POV é a síntese estruturada de tudo que você aprendeu sobre o usuário, formulada de modo a abrir o espaço criativo para a fase de ideação que ocorrerá no Módulo 12. Um POV bem formulado é o instrumento mais difícil de produzir no design thinking justamente porque exige que você resista a duas tentações simultâneas: a tentação de ser vago (para se manter aberto a muitas possibilidades) e a tentação de ser prescritivo (para transformar o problema diretamente em uma solução). O POV precisa ser específico o suficiente para guiar a criatividade, mas aberto o suficiente para permitir que soluções inesperadas surjam.

O diagrama a seguir mostra o fluxo completo desde as entrevistas até a ideação, para que você visualize onde estamos nesse processo e para onde estamos indo.

flowchart TD
    A([Entrevistas de Empatia<br/>Módulo 09]) --> B([Dados Brutos<br/>citações · observações · notas])
    B --> C([Mapa de Empatia<br/>quem é o usuário AGORA])
    B --> D([Jornada do Usuário<br/>o que o usuário EXPERIMENTA AO LONGO DO TEMPO])
    C --> E([Síntese de Insights<br/>padrões · contradições · surpresas])
    D --> E
    E --> F([Enunciado do Problema<br/>Point of View — POV])
    F --> G([Canvas Revisado<br/>hipóteses confirmadas · refutadas · refinadas])
    F --> H([Ideação — Módulo 12<br/>How Might We · Brainstorm · Crazy 8s])

    style A fill:#2c7bb6,color:#fff,stroke:#1a5a8a
    style B fill:#74add1,color:#fff,stroke:#4a8ab0
    style C fill:#4dac26,color:#fff,stroke:#2d7a14
    style D fill:#4dac26,color:#fff,stroke:#2d7a14
    style E fill:#f07d02,color:#fff,stroke:#b85c00
    style F fill:#d7191c,color:#fff,stroke:#a01010
    style G fill:#7b3294,color:#fff,stroke:#561f6a
    style H fill:#7b3294,color:#fff,stroke:#561f6a

Onde você está no processo de design thinking: você completou a fase de empatia no Módulo 9. Agora está na transição entre empatia e definição — o momento mais subestimado e mais determinante de todo o processo. A qualidade do que você produzir hoje determinará a qualidade das ideias que seu grupo gerará no Módulo 12.

O Mapa de Empatia

O que é e de onde vem

O Mapa de Empatia foi criado por Dave Gray, designer e fundador da consultoria XPLANE, como um instrumento para ajudar equipes multidisciplinares a construir um entendimento compartilhado e visualmente acessível sobre o usuário que estão estudando. Gray publicou a ferramenta pela primeira vez em 2010, e ela ganhou projeção internacional a partir de 2011 com sua inclusão no livro Gamestorming, que Gray coescreveu com Sunni Brown e James Macanufo. A versão mais conhecida no ecossistema de startups e design, no entanto, não é a original: é a que Alex Osterwalder e a equipe do Strategyzer incorporaram ao método do Business Model Canvas e ao livro Value Proposition Design, publicado em 2014, que expande o mapa original de quatro para seis dimensões.

Essa expansão não foi apenas quantitativa. A versão de seis dimensões — Pensa e Sente, Ouve, Vê, Faz e Diz, Dores e Ganhos — representa uma mudança qualitativa na profundidade de análise. As quatro dimensões originais (Pensa e Sente, Ouve, Vê, Faz e Diz) capturavam a experiência do usuário em seu contexto cotidiano. A adição das dimensões Dores e Ganhos conectou o mapa diretamente à lógica do canvas de proposta de valor, tornando-o uma ponte explícita entre a pesquisa de empatia e as decisões de design do produto.

É importante que você entenda desde o início o que o Mapa de Empatia não é. Ele não é um perfil psicológico do usuário — ele não descreve a personalidade, os traços de caráter ou as características cognitivas permanentes de uma pessoa. Ele não é uma persona — que é um personagem fictício composto criado a partir de múltiplas pesquisas, com nome, foto e narrativa biográfica. E ele não é um mapeamento da solução — ele descreve exclusivamente o usuário e seu contexto, não o produto que você vai criar. Essas distinções precisam estar claras porque grupos que confundem o Mapa de Empatia com uma persona acabam preenchendo-o com ficção bem-intencionada em vez de evidências reais das entrevistas, o que invalida toda a análise subsequente.

O Mapa de Empatia que você preencherá é uma síntese prática do que foi efetivamente observado e ouvido nas entrevistas. Cada item registrado no mapa precisa ser rastreável a uma observação específica ou a uma citação direta de um entrevistado específico. Itens que não possuem essa rastreabilidade são hipóteses, não dados — e hipóteses precisam ser marcadas como tal, não tratadas como confirmadas.

As seis dimensões explicadas em detalhe

O diagrama a seguir apresenta as seis dimensões do Mapa de Empatia na disposição clássica que você usará para preencher o instrumento do seu grupo. Em seguida, cada dimensão será explicada em profundidade com exemplos do contexto de saúde e HealthTech, porque é no contexto específico da medicina que você precisará aplicar a ferramenta.

flowchart TB
    subgraph MAPA["MAPA DE EMPATIA — usuário central"]
        direction TB
        U(["USUÁRIO<br/>quem é · qual o contexto"])

        subgraph TOP["Dimensões superiores"]
            direction LR
            PF["PENSA E SENTE<br/>preocupações · aspirações<br/>o que não diz em voz alta"]
            OUV["OUVE<br/>influências externas<br/>família · colegas · mídia · profissionais"]
        end

        subgraph MID["Dimensões laterais"]
            direction LR
            VE["VÊ<br/>ambiente · soluções que observa<br/>o que acontece ao redor"]
            FD["FAZ E DIZ<br/>citações diretas das entrevistas<br/>comportamentos · workarounds"]
        end

        subgraph BOT["Dimensões inferiores"]
            direction LR
            DOR["DORES<br/>frustrações · obstáculos · medos<br/>o que atrapalha a experiência"]
            GAN["GANHOS<br/>desejados · resultados esperados<br/>o que define sucesso para o usuário"]
        end
    end

    U --- TOP
    U --- MID
    U --- BOT

    style U fill:#2c7bb6,color:#fff,stroke:#1a5a8a
    style PF fill:#4dac26,color:#fff,stroke:#2d7a14
    style OUV fill:#4dac26,color:#fff,stroke:#2d7a14
    style VE fill:#f07d02,color:#fff,stroke:#b85c00
    style FD fill:#f07d02,color:#fff,stroke:#b85c00
    style DOR fill:#d7191c,color:#fff,stroke:#a01010
    style GAN fill:#7b3294,color:#fff,stroke:#561f6a

Pensa e Sente

A dimensão “Pensa e Sente” é a mais interna e, paradoxalmente, a mais difícil de preencher corretamente — porque ela captura o que está na cabeça do usuário, não o que ele verbaliza diretamente. Ela inclui o que realmente importa para o usuário em relação ao problema investigado, suas preocupações mais profundas, suas aspirações relacionadas ao tema, o que o mantém acordado à noite, o que ele gostaria que fosse diferente mas talvez nunca tenha dito em voz alta.

O ponto metodológico fundamental aqui é a distinção entre declaração e inferência. Quando um entrevistado diz “eu me sinto culpado quando esqueço de tomar o remédio”, você tem uma declaração direta que pode ir para “Faz e Diz”. O que vai para “Pensa e Sente” é a inferência que essa declaração permite: que o não cumprimento do tratamento é interpretado pelo usuário como falha moral pessoal, não como falha do sistema que exige que ele memorize múltiplos horários sem nenhum suporte. Essa inferência muda completamente o que uma solução útil precisaria endereçar — ela não precisaria apenas ser funcional, mas precisaria retirar a carga de culpa do usuário.

No contexto da saúde, a dimensão “Pensa e Sente” frequentemente revela tensões que os pacientes e profissionais de saúde raramente articulam abertamente. Um médico pode dizer, em entrevista, que está satisfeito com o sistema de teleconsultoria que usa — mas o tom de resignação, as pausas, a escolha das palavras (“funciona, na medida do possível”) podem revelar que ele pensa que o sistema está aquém do que deveria ser e sente que não tem poder de mudar isso. Essas percepções implícitas são exatamente o material que pertence a esta dimensão.

Para preencher esta dimensão a partir das entrevistas do seu grupo, pergunte-se: o que a forma como o entrevistado falou sobre o tema — o tom, a linguagem corporal, as pausas, as escolhas de palavras — revela sobre o que ele realmente pensa e sente além do que disse explicitamente? Que preocupações apareceram repetidamente, mesmo que indiretamente? Que aspirações ou desejos ficaram subentendidos nas falas?

Ouve

A dimensão “Ouve” mapeia as influências externas que moldam as crenças, os comportamentos e as decisões do usuário em relação ao problema investigado. Ela responde à pergunta: de onde vêm as ideias que o usuário tem sobre esse assunto? Quem tem autoridade sobre ele nesse domínio? O que ele escuta de pessoas próximas, de profissionais de saúde, da mídia, das redes sociais, de outros pacientes, de amigos que passaram pela mesma situação?

Esta dimensão é especialmente relevante no contexto da saúde porque o campo da saúde é saturado de fontes de informação — e de desinformação. Um paciente que está gerenciando uma condição crônica pode ouvir o médico dizer uma coisa, o farmacêutico dizer outra, um familiar que “passou pela mesma situação” dizer uma terceira, e uma matéria de jornal digital sugerir uma quarta. Quando há contradição entre essas fontes — o que é comum —, o paciente precisa decidir a qual voz dar mais crédito. Essa decisão molda o comportamento de saúde de formas que uma intervenção tecnológica precisaria levar em conta.

Para um profissional de saúde, a dimensão “Ouve” pode revelar influências corporativas (diretrizes de planos de saúde, protocolos hospitalares, pressões de gestores), influências pares (o que os colegas fazem na mesma situação, o que é considerado “padrão de cuidado” no ambiente específico) e influências de formação (o que foi ensinado na graduação, que pode ser diferente do que a evidência mais recente recomenda). Cada uma dessas fontes pode estar reforçando ou contradizendo as outras, criando pressões conflitantes que explicam comportamentos aparentemente irracionais.

Nos registros das entrevistas do seu grupo, procure por momentos em que o entrevistado citou outras pessoas, outras fontes ou outras experiências: “meu médico me disse que…”, “vi numa matéria que…”, “todo mundo no meu trabalho faz assim…”, “minha filha insistiu que eu deveria…”. Cada uma dessas referências é material para a dimensão “Ouve”.

Vê

A dimensão “Vê” descreve o ambiente em que o usuário vive e opera em relação ao problema investigado. Ela inclui o que o usuário observa ao seu redor no contexto do problema: que soluções existentes ele vê outras pessoas usando, que situações relacionadas ao problema ele testemunha no cotidiano, que modelos de comportamento ele tem disponíveis para observação e eventual imitação.

No contexto da saúde, “Vê” pode incluir coisas muito concretas: o estado físico das instalações de saúde que o usuário frequenta (o que sinaliza para ele sobre a qualidade do cuidado que receberá), as filas que ele observa na UBS toda vez que vai buscar medicamento, como ele vê os profissionais de saúde interagindo com outros pacientes (o que forma expectativas sobre como ele próprio será tratado), que tecnologias digitais de saúde ele observa pessoas ao seu redor usando (o que normaliza ou não o uso de tais tecnologias). Para um médico, “Vê” pode incluir como os colegas usam ou não usam os sistemas de prontuário eletrônico, que problemas recorrentes os outros profissionais da equipe estão enfrentando, e o que está acontecendo no ambiente físico do consultório ou hospital que molda a experiência do atendimento.

A diferença entre “Ouve” e “Vê” não é apenas sensorial — é de natureza da influência. O que o usuário ouve são mensagens, opiniões e narrativas transmitidas por outras pessoas. O que o usuário vê são realidades contextuais que ele pode observar diretamente, sem intermediação discursiva. Essa distinção importa porque o ambiente observado forma expectativas de forma diferente do discurso ouvido — frequentemente de forma mais poderosa, porque é mais difícil de questionar.

Para preencher esta dimensão a partir das entrevistas, procure por descrições do ambiente físico e social do usuário: como ele descreveu o local onde o problema acontece? Que elementos do contexto mencionou? Que comparações fez com o que vê em outros contextos?

Faz e Diz

A dimensão “Faz e Diz” é a mais diretamente alimentada pelos dados da entrevista porque inclui o que o usuário disse explicitamente — suas citações diretas — e o que ele faz na prática, seus comportamentos concretos, suas rotinas, suas soluções improvisadas (os chamados workarounds) e suas estratégias de enfrentamento do problema.

A distinção entre “diz” e “faz” dentro dessa dimensão é metodologicamente rica, porque as duas partes frequentemente divergem — e essa divergência é, em si, um dado valioso. Quando um entrevistado diz “eu sigo rigorosamente a prescrição médica” e ao mesmo tempo descreve uma rotina em que frequentemente esquece os medicamentos noturnos porque está cansado depois do trabalho, a distância entre o que ele diz e o que ele faz revela algo importante: ele tem um ideal normativo do comportamento correto do paciente que não corresponde à sua realidade vivida. Uma solução que o faça sentir que está sendo vigiado ou julgado pelo não cumprimento da prescrição provavelmente encontrará resistência; uma solução que reduza o esforço necessário para cumprir a prescrição sem ativar essa culpa tem mais chance de funcionar.

Os workarounds são especialmente valiosos nesta dimensão. Um workaround é uma solução improvisada que o usuário criou por conta própria para lidar com uma falha do sistema. Pacientes que criam alarmes no celular com nomes específicos dos medicamentos, médicos que mantêm planilhas próprias porque o sistema de prontuário não organiza as informações da forma que precisam, enfermeiras que desenvolvem protocolos informais não documentados porque os protocolos oficiais não cobrem situações comuns — todos esses são workarounds, e cada um deles aponta diretamente para um ponto de dor não resolvido pelo sistema existente.

Nas entrevistas do seu grupo, “Faz e Diz” será a dimensão mais fácil de preencher, porque é a mais diretamente evidente nos registros. Mas atenção: não é um repositório de tudo que foi dito — é uma seleção do que foi dito e feito que é relevante para o problema que está sendo investigado.

Dores

A dimensão “Dores” mapeia as frustrações, os obstáculos, os medos e os riscos que o usuário associa ao problema investigado e à experiência de lidar com ele no contexto atual. São os momentos em que o sistema falha com o usuário, em que a experiência fica abaixo do esperado, em que o usuário sente que não tem controle, que não tem informação suficiente, que está sendo ignorado ou mal atendido, que está desperdiçando tempo ou dinheiro, que está colocando sua saúde em risco por causa de falhas estruturais que ele não tem como resolver sozinho.

No contexto da saúde, dores podem ser de naturezas muito diferentes. Dores funcionais são obstáculos concretos ao funcionamento desejado: não conseguir marcar consulta, esperar meses por um exame, não conseguir acesso ao próprio prontuário, não entender a prescrição. Dores emocionais são estados afetivos negativos associados à experiência: ansiedade antes de resultados de exames, humilhação em interações com sistemas burocráticos, sensação de invisibilidade e desrespeito em certas interações com profissionais de saúde, medo de diagnósticos. Dores sociais são os impactos nas relações: o estigma associado a certas condições de saúde, o impacto da doença na vida profissional e familiar, a dificuldade de explicar ao empregador a necessidade de frequentes idas ao médico.

Para um profissional de saúde como usuário, as dores podem incluir sobrecarga administrativa que consome tempo que deveria ser dedicado ao cuidado, sistemas de informação que não se comunicam entre si, protocolos que foram desenhados para um contexto diferente do seu, falta de suporte para lidar com a dimensão emocional do cuidado de pacientes em situações graves. Essas dores são tão reais e tão relevantes para o design de soluções quanto as dos pacientes.

A diferença entre “Dores” e “Pensa e Sente” é importante: “Pensa e Sente” descreve o estado interno do usuário de forma ampla, incluindo aspirações e preocupações; “Dores” especifica o que está ativamente ruim na experiência atual, os pontos de friction concretos. Dores são, em geral, mais acionáveis do ponto de vista do design.

Ganhos

A dimensão “Ganhos” mapeia o que o usuário espera obter, os resultados que ele considera um sucesso, o que tornaria a experiência melhor, o que ele gostaria que fosse diferente — em suma, as suas aspirações e desejos em relação ao problema investigado. Ganhos não são apenas ausências de dores: um paciente que sofre com a dificuldade de agendar consultas pode desejar não apenas que o agendamento seja mais fácil (ausência de dor), mas também que ele receba confirmação proativa de que o médico leu seus resultados antes da consulta (ganho positivo que vai além da mera remoção da dor).

A distinção entre ganhos esperados, desejados e inesperados é útil neste ponto. Ganhos esperados são o mínimo aceitável — o usuário os considera óbvios e ficaria desapontado se não os obtivesse. Ganhos desejados são o que o usuário explicitamente pede quando perguntado — eles refletem desejos conscientes. Ganhos inesperados são os que o usuário não sabe que quer até experimentar — são os que mais frequentemente geram encantamento e fidelidade. No design de soluções de saúde, entender essa gradação é particularmente importante porque soluções que apenas atendem aos ganhos esperados raramente geram a mudança de comportamento necessária para que tenham impacto real.

Um cuidado importante ao preencher esta dimensão: ganhos não são soluções. “O usuário quer um aplicativo que envie lembretes” é uma solução, não um ganho. O ganho subjacente é “o usuário quer conseguir cumprir o tratamento sem precisar fazer um esforço cognitivo adicional para lembrar”. Essa distinção não é pedantismo — ela é a diferença entre descobrir que o usuário precisa de um lembrete ativo (e portanto qualquer ferramenta de lembrete serve) e descobrir que o problema é o esforço cognitivo excessivo associado ao gerenciamento da saúde (o que abre um espaço muito mais amplo de soluções possíveis).

Como preencher cada dimensão a partir dos dados das entrevistas

A regra metodológica central do Mapa de Empatia é simples de enunciar e difícil de aplicar consistentemente: cada item registrado no mapa precisa ser rastreável a uma observação específica ou a uma citação de um entrevistado específico. Se o seu grupo não consegue responder à pergunta “de qual entrevista isso veio?” para cada item do mapa, esse item é uma hipótese, não um dado. Hipóteses devem ser marcadas como tal — elas têm valor no processo (você precisará eventualmente testá-las), mas não podem ser tratadas como equivalentes a evidências empíricas.

O processo prático de preenchimento começa antes de abrir o mapa: você precisa fazer uma leitura completa dos registros de todas as entrevistas. Não uma leitura superficial — uma leitura ativa, durante a qual você vai sinalizando cada trecho relevante e anotando em qual dimensão ele melhor se encaixa. Sugerimos que cada membro do grupo faça essa leitura independentemente antes de se reunirem para preencher o mapa coletivamente, porque diferenças de interpretação entre os membros do grupo são em si uma fonte de insight: quando dois membros discordam sobre o que um trecho de entrevista significa, essa discordância geralmente aponta para uma ambiguidade nos dados que merece mais investigação.

O erro mais comum no preenchimento é usar o mapa para registrar o que o grupo acha que o usuário pensa, ouve, vê, faz, sente, deseja e teme — em vez do que as entrevistas efetivamente revelaram. Esse erro é tentador porque os dados reais raramente cobrem todas as dimensões com a mesma profundidade: algumas entrevistas foram mais ricas em “Faz e Diz” do que em “Pensa e Sente”, e a tentação é preencher os espaços vazios com inferências não ancoradas. A solução não é inventar dados — é deixar as dimensões menos representadas com menos conteúdo e usar isso como informação: seu grupo não investigou suficientemente o que o usuário ouve, por exemplo, e essa lacuna pode ser relevante.

A tabela a seguir organiza, para cada dimensão, que tipo de evidência pertence a ela, que tipo não pertence e o erro mais comum associado.

Dimensão	O que pertence aqui	O que NÃO pertence aqui	Erro mais comum
Pensa e Sente	Inferências sobre o estado interno do usuário, ancoradas em comportamento ou tom observado nas entrevistas	Especulação não ancorada; o que o grupo acha que o usuário deveria sentir	Preencher com suposições sobre emoções sem âncora em observação concreta
Ouve	Referências explícitas do usuário a outras pessoas, fontes ou canais que influenciam suas crenças sobre o problema	Mensagens que o grupo gostaria que o usuário ouvisse; comunicação da solução	Confundir com comunicação de marketing da futura solução
Vê	Descrições do ambiente físico, social e informacional em que o problema acontece	Características do usuário como pessoa; traços de personalidade	Descrever o usuário em vez de descrever o ambiente que o usuário observa
Faz e Diz	Citações textuais das entrevistas; comportamentos concretos descritos pelo entrevistado	Comportamentos que o grupo imagina que o usuário tem sem evidência	Usar paráfrase interpretativa no lugar de citação direta
Dores	Frustrações, obstáculos, medos e riscos ativos na experiência atual	Ausência de funcionalidades da solução futura	Descrever funcionalidades ausentes em vez de experiências negativas reais
Ganhos	Resultados desejados e critérios de sucesso do usuário	Funcionalidades da solução futura; benefícios do produto que o grupo vai criar	Transformar ganhos do usuário diretamente em features do produto

Exemplo: Mapa de Empatia de um médico em teleconsulta remota

Para ilustrar como os dados de entrevistas se traduzem em um Mapa de Empatia preenchido, considere o seguinte exemplo fictício mas realista: um médico de família que atua em um município de pequeno porte no interior do Nordeste e realiza teleconsultorias — consultas de apoio clínico a distância — como solicitante, ou seja, como o médico que envia dúvidas sobre seus pacientes para especialistas de referência em grandes centros.

As entrevistas com esse profissional revelaram as seguintes evidências (organizadas por dimensão):

Pensa e Sente: Nas entrevistas, o médico demonstrou uma tensão constante entre o desejo de oferecer o melhor cuidado possível ao seu paciente e a consciência de estar operando em condições estruturalmente limitadas. O tom com que descreveu as respostas de teleconsultoria alternava entre gratidão (“pelo menos existe”) e frustração não dita com as limitações do sistema. A inferência razoável é que ele carrega uma responsabilidade percebida muito alta sobre desfechos de pacientes que em outros contextos seriam referenciados a especialistas — e que gerenciar essa responsabilidade sem o suporte adequado gera um estado de alerta crônico que ele não nomeia diretamente como estresse.

Ouve: O médico mencionou que seus colegas de região comentam frequentemente sobre respostas de teleconsultoria que chegaram tarde demais para influenciar a decisão clínica. Também mencionou que gestores da secretaria de saúde frequentemente cobram o uso das plataformas como indicador de desempenho, sem atenção à qualidade das respostas. Ouviu, em um congresso recente, que outras plataformas internacionais de telemedicina permitem videoconferência imediata com o especialista — algo que não existe em seu contexto.

Vê: Em seu cotidiano, vê colegas optando por não usar a teleconsultoria e simplesmente encaminhando o paciente para o especialista, ainda que isso implique meses de espera — uma estratégia de risco calculado que evita o trabalho de formular a consulta mas transfere o custo ao paciente. Vê pacientes chegando ao consultório com orientações contraditórias recebidas em diferentes pontos de atendimento do sistema de saúde. Vê o sistema de prontuário eletrônico e o sistema de teleconsultoria como plataformas completamente separadas, sem integração.

Faz e Diz: Em citação direta da entrevista: “Às vezes eu escrevo a consulta três vezes antes de enviar, porque sei que se eu não fornecer todas as informações do jeito certo, a resposta vai ser genérica e eu não vou conseguir usar clinicamente.” Em outra citação: “A plataforma só me deixa classificar o caso como urgente ou não urgente. Mas a maioria dos meus casos não é urgente do ponto de vista da vida, mas é urgente do ponto de vista da qualidade de vida do paciente — e esse campo não existe.” Comportamento observado: desenvolve seus próprios registros em planilha para acompanhar quais casos já foram respondidos e quanto tempo levaram, porque a plataforma não tem essa funcionalidade.

Dores: A principal dor identificada é a inadequação da interface binária de classificação de urgência para refletir as gradações reais de prioridade clínica. Outra dor relevante é a ausência de rastreabilidade no histórico de consultorias de um mesmo paciente, o que força o médico a recontextualizar toda a história clínica a cada nova teleconsultoria. E uma terceira dor, menos óbvia, é a ausência de feedback: ele nunca sabe se a resposta que recebeu foi aplicada corretamente e resultou no desfecho esperado, o que impede o aprendizado clínico que deveria ser um subproduto do processo.

Ganhos: O que o médico expressou desejar, em ordem de relevância emergente das entrevistas: conseguir transmitir a nuance clínica do caso ao especialista sem precisar reescrever o texto múltiplas vezes; receber respostas que ele possa usar clinicamente em vez de respostas que repetem as diretrizes que ele já conhece; poder aprender com as teleconsultorias que realiza, transformando-as em desenvolvimento profissional contínuo em vez de burocracia clínica.

O que o Mapa de Empatia não é

Três distinções que evitarão erros frequentes no seu projeto:

O Mapa de Empatia não é um questionário ou resultado de pesquisa quantitativa. Ele resume dados qualitativos profundos, não frequências ou percentagens. Escrever “80% dos entrevistados relataram dificuldade com X” está errado no contexto de um Mapa de Empatia — você entrevistou quatro ou cinco pessoas, não uma amostra representativa.

O Mapa de Empatia não é uma persona. Uma persona é um personagem fictício composto (“João, 45 anos, hipertenso, trabalha em escritório…”) construído a partir de múltiplas fontes de dados. O Mapa de Empatia descreve padrões observados em usuários reais com base em entrevistas reais. Confundir os dois leva a resultados opostos: personas são ferramentas de comunicação; mapas de empatia são ferramentas de análise.

O Mapa de Empatia não é um canvas da solução. Se você está escrevendo sobre as funcionalidades do produto que vai criar, saiu do mapa e entrou em outro tipo de documento. O mapa descreve exclusivamente o usuário — o produto ainda não existe neste ponto do processo.

A Jornada do Usuário

O que é e por que importa

Se o Mapa de Empatia é uma fotografia — um retrato do usuário em determinado momento, capturando seu mundo interno e externo de forma sincrónica —, a Jornada do Usuário é um filme. Ela mapeia a experiência do usuário ao longo do tempo, mostrando como ele se move através de uma sequência de etapas à medida que interage com um sistema, um serviço ou um problema. Essa dimensão temporal é o que torna a Jornada insubstituível: ela revela não apenas que o usuário sofre, mas quando e onde ele sofre mais, em qual momento do processo a experiência é mais fragmentada, mais frustrante ou mais emocionalmente custosa.

No campo da saúde, essa dimensão temporal é especialmente relevante porque os percursos de saúde raramente são pontuais. Um paciente com uma condição crônica não tem um único momento de interação com o sistema de saúde — ele tem dezenas de interações ao longo de meses e anos, cada uma com suas próprias características emocionais, suas próprias oportunidades de falha e seus próprios momentos de alívio e esperança. Um profissional de saúde não atende um paciente em um único ato cognitivo — ele atravessa um processo que começa antes da consulta (acesso a informações sobre o paciente, revisão de exames anteriores) e continua depois dela (registro em prontuário, encaminhamentos, acompanhamento). Capturar essa sequência temporal é fundamental para identificar onde intervir.

A Jornada do Usuário — também chamada de Mapa da Jornada do Cliente (Customer Journey Map) no vocabulário do design de serviços — foi popularizada principalmente no contexto de serviços comerciais, onde empresas como a Amazon e o Uber a usam para identificar atritos em suas experiências de compra e entrega. Mas a ferramenta tem uma aplicação muito mais antiga e mais sistemática no setor de saúde, onde foi incorporada às metodologias de melhoria de qualidade e patient experience sob nomes como patient journey mapping e care pathway analysis. Quando você preenche uma Jornada do Usuário no contexto do seu projeto de startup, está usando uma ferramenta com décadas de aplicação em ambientes hospitalares e de saúde pública.

Os cinco componentes de uma Jornada do Usuário

Uma Jornada do Usuário bem construída tem cinco componentes que precisam estar articulados entre si. Analisaremos cada um com atenção, porque a tendência frequente é construir jornadas com apenas dois ou três componentes e perder a profundidade de análise que os componentes restantes proporcionam.

Etapas

As etapas são as fases sequenciais pelas quais o usuário passa ao lidar com o problema investigado. Elas são a espinha dorsal da jornada — tudo o mais é organizado em torno delas. A identificação correta das etapas é mais difícil do que parece, por duas razões. A primeira é que o usuário frequentemente não percebe que está passando por etapas distintas — para ele, é apenas “a experiência de adoecer e ser tratado”. Cabe ao pesquisador identificar as fronteiras entre as etapas a partir dos dados das entrevistas. A segunda é que a granularidade das etapas importa: etapas muito grandes perdem detalhes importantes; etapas muito pequenas produzem um mapa ingerenível.

A heurística prática é definir as etapas pelo ponto de vista do usuário (não do sistema) e pelo nível de abstração que permite identificar experiências emocionalmente distintas. Por exemplo, para um paciente que suspeita ter hipertensão e busca diagnóstico e tratamento no SUS, as etapas poderiam ser: (1) percepção dos sintomas e preocupação inicial, (2) busca por informação e decisão de procurar ajuda, (3) agendamento da consulta, (4) espera e chegada à unidade de saúde, (5) consulta médica e diagnóstico, (6) aquisição e início do tratamento, (7) acompanhamento e ajuste contínuo. Cada uma dessas etapas tem uma textura emocional diferente, envolve diferentes touchpoints com o sistema de saúde e apresenta diferentes tipos de desafios.

Pontos de Contato

Os pontos de contato (em inglês, touchpoints) são os momentos de interação entre o usuário e algum elemento do sistema, serviço ou produto no contexto do problema. Em cada etapa, há geralmente múltiplos touchpoints. No contexto de saúde, touchpoints podem ser: uma ligação para a central de agendamento, a interação com o recepcionista da UBS, a sala de espera (que é em si um touchpoint — o paciente está “em contato” com o serviço mesmo quando apenas aguarda), a consulta com o médico, a farmácia onde retira o medicamento, o aplicativo no celular que usa para registrar a pressão arterial, o laboratório onde faz os exames, o portal onde acessa os resultados.

A identificação de todos os touchpoints em cada etapa revela a complexidade real da experiência do usuário — complexidade que frequentemente surpreende até os profissionais que trabalham dentro do sistema, porque cada ator do sistema vê apenas o seu pedaço. O recepcionista não sabe o que acontece depois que o paciente entra no consultório; o médico não sabe o que o paciente enfrentou antes de chegar à consulta; o farmacêutico não sabe se o médico deu as orientações necessárias sobre o medicamento que está dispensando. Mapear os touchpoints de toda a jornada é uma das formas mais poderosas de revelar esse problema de fragmentação sistêmica, que é uma das causas estruturais de má experiência em saúde.

Emoções

As emoções descrevem o estado afetivo do usuário em cada touchpoint ou etapa. Na representação visual da jornada, as emoções são frequentemente mostradas como uma curva contínua que sobe (estados positivos: alívio, esperança, satisfação, confiança) e desce (estados negativos: ansiedade, frustração, confusão, resignação, desespero) ao longo do tempo. Essa curva emocional é uma das visualizações mais informativas de toda a metodologia, porque o olho humano é muito bom em identificar padrões de variação — e os pontos de mínimo da curva (os “vales”) são imediatamente visíveis como zonas prioritárias de atenção.

É importante que as emoções registradas na jornada venham das entrevistas — não do que o grupo acha que o usuário deveria sentir. Um erro muito comum é assumir que a espera é sempre frustrante, que o diagnóstico é sempre angustiante ou que o início do tratamento é sempre aliviante. Na realidade, a espera em uma sala de espera onde o profissional de recepção é gentil e o ambiente é confortável pode ser vivenciada com normalidade; o diagnóstico pode ser aliviante se o paciente estava com medo de algo pior; o início do tratamento pode ser angustiante se o medicamento tem efeitos colaterais que não foram bem explicados. As emoções reais do usuário, capturadas nas entrevistas, são sempre mais ricas e mais surpreendentes do que as suposições do grupo.

Pensamentos

Os pensamentos representam o conteúdo cognitivo que acompanha o estado emocional do usuário em cada ponto da jornada — o que está passando pela cabeça dele, as perguntas que se faz, as dúvidas que surgem, as interpretações que constrói sobre o que está acontecendo. Os pensamentos complementam as emoções: enquanto as emoções capturam o tom afetivo da experiência, os pensamentos capturam o conteúdo racional e interrogativo.

No contexto de saúde, os pensamentos durante uma jornada de doença podem incluir perguntas como “isso é sério?”, “eu poderia ter evitado isso?”, “vou conseguir trabalhar mesmo tomando esse remédio?”, “o médico me disse para voltar em três meses, mas se piorar antes, o que faço?”, “esse remédio vai interagir com os outros que já tomo?”. Cada uma dessas perguntas representa uma oportunidade de intervenção para uma solução de saúde digital — ou um ponto onde a comunicação entre profissional e paciente falhou.

Há alguma sobreposição natural entre “Pensamentos” e “Pensa e Sente” do Mapa de Empatia, e isso é esperado: os dois instrumentos capturam dimensões relacionadas do mesmo fenômeno, visto de ângulos diferentes (o mapa captura o estado geral; a jornada captura o conteúdo situacional em momentos específicos).

Pontos de Dor

Os pontos de dor (pain points) são os momentos de máxima fricção, frustração ou falha na jornada — os touchpoints onde a distância entre o que o usuário esperava e o que recebeu é maior, onde o esforço exigido é desproporcional, onde o usuário sente que foi mal atendido pelo sistema. Na visualização da jornada, os pontos de dor correspondem aos vales mais profundos da curva emocional, embora nem todo ponto de dor seja acompanhado de emoção negativa intensa — às vezes a dor é expressa como resignação ou indiferença, que são respostas adaptativas à experiência repetida de falha.

Os pontos de dor são o material mais rico para o processo de ideação porque cada um deles representa uma pergunta implícita: como esse ponto poderia funcionar melhor? Como o usuário poderia atravessar esse momento com menos sofrimento, menos esforço ou mais clareza? Essa pergunta — reformulada como “Como poderíamos…?” — é a estrutura das questões HMW (How Might We) que você usará no Módulo 12 para abrir o espaço de ideação.

A distinção entre pontos de dor acionáveis por uma startup e pontos de dor sistêmicos que estão além do alcance de qualquer intervenção de design é uma habilidade que você começará a desenvolver agora e aprofundará nos módulos seguintes. Um ponto de dor como “o paciente espera oito meses pelo cardiologista no SUS” é real e importante, mas não é acionável por uma startup estudantil no contexto desta disciplina — ele é consequência de uma escassez estrutural de especialistas que nenhum produto digital resolverá. Um ponto de dor como “o paciente não sabe o que fazer enquanto espera e não tem ninguém para orientá-lo” é acionável — uma startup pode criar um produto que ocupe exatamente esse espaço de orientação e acompanhamento durante a espera.

Como construir a Jornada a partir dos dados das entrevistas

O processo de construção da Jornada do Usuário a partir dos dados das entrevistas tem cinco passos que, na prática, acontecem de forma iterativa — você raramente executa cada passo de forma completa e sequencial antes de passar ao próximo.

O primeiro passo é identificar as etapas da jornada. Para isso, você precisará reconstruir a narrativa temporal do usuário a partir dos dados das entrevistas. Peça que cada membro do grupo releia as entrevistas e escreva, em ordem cronológica, os eventos que o entrevistado mencionou: “quando percebi os primeiros sintomas”, “quando fui à UBS pela primeira vez”, “quando recebi o diagnóstico”, “quando comecei o tratamento”. Depois de coletadas as narrativas de todos os entrevistados, o grupo identifica as etapas comuns — aquelas que aparecem em todas ou na maioria das narrativas — e as etapas idiossincrásicas, que aparecem em apenas uma ou duas narrativas. As etapas comuns formam a espinha dorsal da jornada; as idiossincrásicas são anotadas como variações.

O segundo passo é identificar os touchpoints em cada etapa. Para cada etapa, o grupo relê os dados buscando todos os momentos em que o usuário interagiu com algum elemento do sistema: quem ele contactou, que sistema usou, que espaço físico frequentou, que tecnologia utilizou. Esses touchpoints são listados sob cada etapa correspondente.

O terceiro passo é mapear as emoções. Para cada touchpoint identificado, o grupo procura nos dados das entrevistas evidências de como o usuário se sentiu naquele momento: citações diretas de estados emocionais, descrições de comportamentos que denotam emoção (o entrevistado disse que “ficou horas sem conseguir dormir depois do diagnóstico”, o que é uma evidência de ansiedade), ou tom observado pelo entrevistador durante a entrevista. Essas emoções são plotadas numa escala de valência emocional para produzir a curva emocional da jornada.

O quarto passo é identificar os pontos de dor. Com a curva emocional estabelecida, o grupo examina os vales — os pontos de emoção mais negativa — e os identifica como pontos de dor. Para cada ponto de dor, o grupo formula uma descrição precisa: não “o usuário sofre durante o diagnóstico”, mas “o usuário recebe o diagnóstico sem contextualização adequada do que o resultado significa para seu cotidiano, o que gera ansiedade prolongada até a próxima consulta de acompanhamento”.

O quinto passo — e o mais importante para o processo que se segue — é identificar as zonas de oportunidade. Zonas de oportunidade são os pontos de dor onde a distância entre a experiência atual e a experiência desejada é maior e onde uma intervenção de design é plausível. São os locais na jornada onde uma startup poderia criar mais valor para o usuário. Este passo é uma ponte explícita para o processo de ideação do Módulo 12.

Exemplo: Jornada do Usuário de um paciente com hipertensão no SUS

Para ilustrar os cinco componentes em um contexto concreto, considere um paciente fictício com hipertensão arterial sistêmica diagnosticada recentemente, usuário exclusivo do Sistema Único de Saúde em um município de médio porte. A jornada mapeada cobre desde a percepção dos primeiros sintomas até o estabelecimento de uma rotina de acompanhamento.

As etapas identificadas são: (1) percepção de sintomas e normalização inicial, (2) decisão de buscar ajuda e primeiro contato com o sistema, (3) consulta inicial e diagnóstico, (4) início do tratamento farmacológico, (5) adaptação à vida com medicação contínua e (6) acompanhamento de longo prazo.

O diagrama a seguir representa a jornada com o traçado da curva emocional aproximada, identificando visualmente as etapas, os touchpoints principais e os pontos de dor mais relevantes.

flowchart LR
    subgraph E1["Etapa 1<br/>Percepção de<br/>Sintomas"]
        T1A["Sintomas<br/>observados"]
        T1B["Conversa<br/>com familiares"]
    end

    subgraph E2["Etapa 2<br/>Busca por<br/>Atendimento"]
        T2A["Pesquisa<br/>na internet"]
        T2B["Ligação<br/>para a UBS"]
        T2C["Agendamento<br/>ou fila"]
    end

    subgraph E3["Etapa 3<br/>Diagnóstico"]
        T3A["Sala de<br/>espera"]
        T3B["Consulta<br/>médica"]
        T3C["Exames<br/>laboratoriais"]
        T3D["Resultado<br/>e diagnóstico"]
    end

    subgraph E4["Etapa 4<br/>Início do<br/>Tratamento"]
        T4A["Prescrição<br/>retirada na farmácia"]
        T4B["Primeiras<br/>doses"]
        T4C["Efeitos<br/>colaterais"]
    end

    subgraph E5["Etapa 5<br/>Adaptação"]
        T5A["Rotina de<br/>medicação diária"]
        T5B["Monitoramento<br/>da pressão"]
        T5C["Mudanças<br/>no estilo de vida"]
    end

    subgraph E6["Etapa 6<br/>Acompanhamento"]
        T6A["Consulta<br/>de retorno"]
        T6B["Ajuste<br/>de dose"]
        T6C["Exames<br/>periódicos"]
    end

    E1 --> E2 --> E3 --> E4 --> E5 --> E6

    style E1 fill:#74add1,color:#000,stroke:#4a8ab0
    style E2 fill:#abd9e9,color:#000,stroke:#74add1
    style E3 fill:#fee090,color:#000,stroke:#f0b030
    style E4 fill:#fdae61,color:#000,stroke:#d7191c
    style E5 fill:#a6d96a,color:#000,stroke:#4dac26
    style E6 fill:#66bd63,color:#000,stroke:#2d7a14

No mapeamento emocional desta jornada, a curva apresentaria o seguinte perfil: na Etapa 1, o paciente está em um estado de normalização e negação leve — a emoção predominante é a minimização do risco (“provavelmente não é nada”), com ansiedade crescente à medida que os sintomas persistem. Na Etapa 2, a emoção passa por um pico de ansiedade ao tentar agendar a consulta e encontrar dificuldades de acesso, com possível frustração com os sistemas de agendamento e resignação quando a espera é longa.

Na Etapa 3, especificamente no momento da consulta, há frequentemente um alívio pela atenção recebida — mas esse alívio é perturbado pelo diagnóstico, que pode gerar choque e confusão. A curva desce significativamente neste ponto, especialmente se o diagnóstico não foi explicado de forma compreensível ou se o paciente saiu da consulta com dúvidas não respondidas. A Etapa 4 apresenta o ponto de mínimo emocional da jornada para muitos pacientes, especialmente aqueles que experimentam efeitos colaterais iniciais da medicação e que não tinham sido preparados para isso.

A Etapa 5 mostra uma recuperação lenta e variável — pacientes que conseguem estabelecer uma rotina de medicação e observam a pressão se normalizar experimentam alívio e até satisfação; aqueles que têm dificuldade de manter a regularidade do tratamento podem entrar num ciclo de culpa e resignação. A Etapa 6 é frequentemente marcada por dois perfis opostos: pacientes que comparecem às consultas de retorno e se sentem valorizados pelo acompanhamento, e pacientes que abandonam o seguimento por dificuldades práticas de acesso, falta de percepção de benefício ou sensação de que “já está controlado”.

Os pontos de dor mais relevantes identificados a partir das entrevistas nessa jornada fictícia são: a falta de informação adequada durante e após o diagnóstico, a ausência de suporte para os primeiros dias de medicação, e a descontinuidade do cuidado entre as consultas — o paciente está sozinho no cotidiano, sem canal de comunicação com o sistema de saúde, mesmo que tenha dúvidas urgentes.

A diferença entre Mapa de Empatia e Jornada do Usuário

A tabela a seguir sistematiza as diferenças e complementaridades entre os dois instrumentos, para que você tenha clareza sobre o papel de cada um no processo de design.

Dimensão de análise	Mapa de Empatia	Jornada do Usuário
Dimensão temporal	Sincrónica — captura o usuário em um estado presente	Diacrónica — captura a sequência de experiências ao longo do tempo
O que captura	Mundo interno (pensamentos, sentimentos) e externo (influências, ambiente) do usuário	Sequência de interações, emoções situacionais e pontos de fricção específicos
Nível de análise	Quem é o usuário e como é o seu mundo	O que o usuário experimenta, quando e onde a experiência falha
Fonte de dados	Inferências e observações das entrevistas; tom, comportamento, contexto	Narrativas temporais das entrevistas; sequência de eventos descritos
Uso no processo de design	Alimenta a definição do problema — gera compreensão profunda do usuário	Identifica pontos de intervenção — revela onde e quando a solução deve atuar
Relação com o POV	Fornece o “quem” e o “porquê” do enunciado	Fornece o “quando” e o “onde” do enunciado
São substituíveis?	Não — cada um revela o que o outro não captura	Não — a soma dos dois é maior que cada parte

Para o seu projeto: não trate os dois instrumentos como tarefas separadas a serem completadas independentemente. O Mapa de Empatia e a Jornada do Usuário devem ser preenchidos em paralelo, com o grupo alternando entre os dois na medida em que revisa os dados das entrevistas. Um insight que emerge ao preencher a dimensão “Dores” do mapa frequentemente se conecta diretamente a um ponto de dor específico na jornada — e essa conexão é exatamente o tipo de correspondência que produz um POV preciso e bem fundamentado.

O Enunciado do Problema — O Point of View

Por que o POV é um dos entregáveis mais importantes do semestre

Você está chegando ao ponto central de toda a fase de definição do design thinking. O Point of View — ou enunciado do problema — é o instrumento que transforma o aprendizado acumulado nas etapas anteriores (as hipóteses do canvas, as entrevistas de empatia, o Mapa de Empatia e a Jornada do Usuário) em uma afirmação clara, específica e orientada ao usuário sobre qual é o problema que o seu grupo vai resolver.

A sua importância é difícil de superestimar, por uma razão estrutural: toda a fase de ideação que acontecerá no Módulo 12 — o brainstorm, as técnicas de Crazy 8s, a construção das primeiras ideias de solução — parte do POV. Se o POV for vago, a ideação produzirá ideias vagas. Se o POV contiver uma solução implícita, a ideação apenas elaborará essa solução em vez de explorar o espaço de possibilidades. Se o POV descrever um usuário genérico, a ideação não saberá para quem está projetando. Em resumo, a qualidade do POV determina diretamente a qualidade das ideias que emergirão do Módulo 12 — e, consequentemente, a qualidade do produto que o seu grupo apresentará no pitch final.

Há uma segunda razão pela qual o POV é tão importante neste ponto específico do processo: ele é a primeira entrega do projeto em que a diferença entre trabalho baseado em evidências e trabalho baseado em suposições se torna visível e consequente. O canvas construído no Módulo 2 foi inteiramente baseado em hipóteses — isso era correto e esperado naquele momento. O POV que você escreverá agora deve ser baseado em evidências coletadas nas entrevistas. Se o seu POV é essencialmente idêntico à hipótese do canvas de Módulo 2 — mesmo que formulado com palavras ligeiramente diferentes — significa que as entrevistas não mudaram o entendimento do grupo sobre o problema, o que é um forte indicador de que o processo de empatia foi contaminado por viés de confirmação.

Isso não significa que a hipótese original estava necessariamente errada. Pode ser que as entrevistas a tenham confirmado. Mas um POV idêntico à hipótese original, sem nenhuma nuance adicionada, nenhum detalhe inesperado, nenhuma dimensão do problema que o canvas não antecipava — esse é um sinal de alerta que o grupo precisa investigar honestamente.

A estrutura do POV

O d.school de Stanford propõe uma estrutura simples para o enunciado do problema que você pode usar como ponto de partida:

[usuário específico] precisa de [necessidade real] porque [insight não óbvio].

Os três elementos dessa estrutura têm requisitos precisos que precisam ser atendidos para que o POV seja útil.

O usuário deve ser específico — não uma categoria demográfica ampla, mas um perfil definido pelo contexto particular em que o problema ocorre. “Pacientes” não é específico o suficiente. “Médicos de família” não é específico o suficiente. “Pacientes com hipertensão arterial sistêmica em acompanhamento exclusivo pelo SUS em municípios sem serviço especializado em cardiologia” é específico — ele delimita quem é o usuário, em que contexto opera e que restrição estrutural molda sua experiência.

A necessidade deve ser uma necessidade real identificada nas entrevistas — não uma solução disfarçada de necessidade. “Precisa de um aplicativo que envie lembretes” é uma solução, não uma necessidade. “Precisa conseguir manter a regularidade do tratamento sem que isso exija um esforço cognitivo adicional ao seu cotidiano já sobrecarregado” é uma necessidade — ela descreve o que o usuário precisa conseguir, sem prescrever como ele deve conseguir. Essa distinção abre o espaço de possibilidades: se você formula como necessidade, qualquer solução que atenda àquela necessidade é candidata; se você formula como solução, apenas aquela solução específica é candidata.

O insight deve ser não óbvio — algo que emergiu das entrevistas e que não seria evidente sem a pesquisa. “Porque o sistema de saúde é complexo” não é um insight; é uma observação banal que qualquer pessoa faria sem conduzir entrevistas. “Porque o usuário interpreta cada esquecimento do medicamento como uma falha de caráter pessoal, não como uma falha de design do sistema de tratamento, e essa interpretação reduz sua motivação para tentar estratégias alternativas de adesão” é um insight — ele revela algo não óbvio sobre a psicologia do problema que uma solução eficaz precisa endereçar.

Uma variação da estrutura do POV que é útil quando o contexto é mais complexo é a seguinte:

[usuário específico] experimenta [problema] quando [contexto] porque [causa raiz], resultando em [consequência].

Essa versão expandida é particularmente adequada para problemas de saúde, que frequentemente têm contextos muito específicos e cadeias causais complexas.

Exemplos analisados de POV: do ruim ao bom

A análise de exemplos concretos de enunciados de problema — incluindo os que são ruins e a explicação de por que são ruins — é a forma mais eficiente de calibrar a sua percepção sobre o que faz um POV funcionar.

Exemplo ruim (tipo 1: genérico e sem insight):

“Pacientes precisam de uma forma melhor de gerenciar sua saúde.”

Por que é ruim: o usuário não é específico (todos os pacientes de que condição, em que contexto?); a necessidade é tão vaga que qualquer produto de saúde digital se encaixaria nela; não há insight — é uma observação tão geral que poderia ter sido escrita sem nenhuma pesquisa. Este enunciado não orienta nenhuma decisão de design.

Exemplo ruim (tipo 2: solução disfarçada de necessidade):

“Médicos precisam de um aplicativo que integre prontuário e teleconsultoria.”

Por que é ruim: “um aplicativo que integre prontuário e teleconsultoria” é uma solução, não uma necessidade. O enunciado não diz por que a integração é necessária nem o que o médico precisa conseguir fazer que atualmente não consegue. Ele fecha o espaço de ideação em vez de abri-lo.

Exemplo ruim (tipo 3: óbvio e sem ancoragem em dados):

“Pacientes hipertensos precisam tomar seus medicamentos regularmente porque sem adesão o tratamento não funciona.”

Por que é ruim: o insight (“sem adesão o tratamento não funciona”) é tautológico — todo profissional de saúde já sabe disso. Não há nada aqui que tenha emergido das entrevistas. O enunciado poderia ter sido escrito antes da fase de empatia sem nenhuma perda.

Exemplo bom:

“Médicos de família que utilizam plataformas de teleconsultoria como solicitantes em municípios sem especialistas de referência local precisam de uma forma de comunicar a gradação de incerteza clínica dos seus casos ao consultor porque o sistema atual de classificação binária (urgente / não urgente) não captura as situações de maior frequência — aquelas em que a conduta imediata é segura, mas a decisão de seguimento depende de nuances que o médico solicitante precisa entender para exercer responsabilidade clínica plena.”

Por que é bom: o usuário é específico (médicos de família, solicitantes de teleconsultoria, em contexto de ausência de especialistas locais); a necessidade é real e não é uma solução (“comunicar gradação de incerteza” é uma necessidade de comunicação, não um produto); o insight é não óbvio (a identificação de que o sistema binário captura os extremos mas falha exatamente no caso mais frequente, que é o caso ambíguo, só emergeria de entrevistas com quem usa o sistema).

Erros mais comuns ao escrever o POV

Cinco erros que tornam o POV inútil para o processo de design:

O primeiro erro é confundir necessidade com solução. Se o substantivo central da necessidade for um produto (“precisa de um app”, “precisa de uma plataforma”, “precisa de um sistema”), você está descrevendo uma solução. Reformule usando verbos que descrevem o que o usuário precisa conseguir fazer ou experimentar.

O segundo erro é usar um insight óbvio. Se o insight poderia ser escrito por qualquer pessoa que nunca realizou uma entrevista — se é uma afirmação que qualquer estudante de medicina do segundo semestre faria sobre o tema — então não é um insight, é senso comum. Insights reais emergem de dados; são as descobertas que surpreendem até o grupo que fez as entrevistas.

O terceiro erro é descrever um usuário genérico. Se o seu usuário é “pacientes” ou “profissionais de saúde” sem nenhum qualificador adicional, o POV não tem foco suficiente para guiar a ideação. Adicione contexto: qual condição, qual etapa do cuidado, qual restrição de acesso, qual papel no sistema de saúde?

O quarto erro é reformular a hipótese do canvas sem atualizá-la com os dados das entrevistas. Se o seu POV é essencialmente o que o grupo pensava antes de conduzir as entrevistas, o processo de empatia não cumpriu sua função. Compare ativamente o POV com a hipótese original e aponte o que mudou — isso é evidência de que as entrevistas produziram aprendizado real.

O quinto erro é usar um insight negativo sem desdobrá-lo. “Porque o sistema de saúde é ruim” não é um insight — é uma avaliação. Um insight explica um mecanismo: por que o sistema falha desta forma específica para este usuário específico neste contexto específico? A resposta a essa pergunta é o que orienta a solução.

Como o POV se conecta à ideação

O POV não é o produto final da fase de definição — ele é a matéria-prima que alimenta a abertura da fase de ideação. A técnica que fará essa transição no Módulo 12 é o How Might We (HMW), que em português pode ser traduzido como “Como poderíamos…?”. As perguntas HMW são reformulações do POV que abrem o espaço criativo sem prescrever soluções — elas são suficientemente específicas para direcionar a criatividade, mas suficientemente abertas para permitir que múltiplas soluções distintas emirjam.

A lógica da transformação de POV em HMW é a seguinte: cada elemento do POV — o usuário, a necessidade, o insight — pode gerar uma ou mais perguntas HMW, dependendo do ângulo de abordagem. O mesmo POV pode gerar HMWs que atacam o problema de ângulos completamente diferentes, o que é desejável: você quer que o brainstorm explore múltiplas direções possíveis antes de convergir para as mais promissoras.

Por exemplo, o POV sobre o médico solicitante de teleconsultoria apresentado anteriormente poderia gerar as seguintes perguntas HMW:

“Como poderíamos permitir que o médico solicitante comunique gradações de incerteza clínica ao consultor de forma estruturada e sem aumentar o tempo necessário para formular a consulta?”

“Como poderíamos fazer com que a resposta da teleconsultoria contenha as informações que o médico solicitante precisa para tomar decisões de seguimento responsáveis?”

“Como poderíamos usar o histórico de teleconsultorias de um médico como material de desenvolvimento profissional contínuo?”

Cada uma dessas perguntas abre um espaço de ideação diferente. A primeira foca na interface de formulação da consulta; a segunda foca no conteúdo e estrutura da resposta; a terceira foca num benefício colateral do processo. Todas emergem diretamente do mesmo POV — e qualquer ideia gerada a partir delas atende ao usuário específico descrito no enunciado.

O que acontece quando o POV é vago fica evidente por contraste. Um POV como “médicos precisam de um sistema melhor de teleconsultoria” geraria HMWs como “como poderíamos criar um sistema melhor de teleconsultoria?” — que não diz absolutamente nada sobre o que “melhor” significa, para quem, em que aspecto, nem guia nenhuma decisão criativa.

Conectando as ferramentas ao canvas do seu projeto

O trabalho que você está realizando neste módulo não é apenas metodológico — ele tem consequências diretas e concretas para o canvas do seu projeto, construído no Módulo 2. Naquele momento, o canvas era um mapa de hipóteses: o que o grupo acreditava, baseado em lógica e intuição, sobre quem era o usuário, que problema ele tinha, que solução faria sentido e como essa solução geraria valor. Agora, pela primeira vez, você tem dados empíricos para confrontar essas hipóteses.

O processo de revisão do canvas com base nos dados de empatia tem três movimentos distintos. O primeiro é identificar as hipóteses confirmadas — aquelas para as quais as entrevistas forneceram evidências de que a suposição original estava correta. Confirmar uma hipótese não é trivial: significa que o grupo pode avançar para as próximas etapas do projeto com mais confiança naquele aspecto específico. É importante registrar qual evidência das entrevistas confirma cada hipótese, para que o raciocínio seja transparente.

O segundo movimento é identificar as hipóteses refutadas — aquelas que as entrevistas demonstraram estar erradas. Hipóteses refutadas são, na linguagem do design thinking, presentes, não problemas: elas revelam que o grupo estava operando com um modelo mental incorreto do usuário ou do problema, e essa revelação evitou que o grupo construísse uma solução baseada em premissas falsas. O custo de descobrir uma hipótese refutada na fase de empatia é zero; o custo de descobri-la depois de construir um protótipo é muito maior. Cada hipótese refutada precisa ser substituída pela compreensão correta que emergiu das entrevistas.

O terceiro movimento é identificar as hipóteses que precisam de refinamento — aquelas que eram parcialmente corretas mas que as entrevistas enriqueceram com nuances importantes. Por exemplo, o grupo pode ter hipotetizado que o usuário principal era o paciente, e as entrevistas confirmaram isso — mas também revelaram que o cuidador informal (frequentemente um familiar) é tão central na experiência do problema quanto o próprio paciente. A hipótese não estava errada, mas estava incompleta. Refiná-la significa expandir a descrição do usuário para incluir o cuidador como co-usuário relevante.

Ao final deste módulo, o canvas do seu grupo deve ter três tipos de marcação: hipóteses confirmadas (marcadas em verde, com a evidência citada), hipóteses refutadas (marcadas em vermelho, com a substituição proposta pelos dados), e hipóteses refinadas (marcadas em amarelo, com a nuance adicionada pelos dados). Essa marcação é o artefato que demonstra que a fase de empatia gerou aprendizado genuíno — não apenas a execução de uma atividade metodológica, mas uma mudança real no entendimento do problema pelo grupo.

Para organizar a verificação do progresso do seu grupo ao final deste módulo, considere os seguintes critérios de completude:

O Mapa de Empatia está preenchido nas seis dimensões com itens rastreáveis às entrevistas realizadas, sem itens marcados como hipóteses misturados com evidências como se fossem do mesmo tipo.
A Jornada do Usuário está construída com etapas, touchpoints, emoções e pontos de dor identificados, com a curva emocional mostrando claramente os vales que representam as zonas de maior fricção.
O POV está formulado na estrutura correta: usuário específico, necessidade real (não solução), insight não óbvio e ancorado nos dados das entrevistas.
O canvas foi revisado com as três categorias de marcação (confirmado, refutado, refinado), com referências às evidências das entrevistas para cada alteração.

Desafios específicos nos contextos de saúde

A aplicação do Mapa de Empatia e da Jornada do Usuário em contextos de saúde apresenta desafios específicos que você não encontraria ao aplicar as mesmas ferramentas em, por exemplo, o desenvolvimento de um aplicativo de delivery ou de uma plataforma de educação online. Entender esses desafios não é apenas um exercício intelectual — é uma preparação prática para as dificuldades que o seu grupo provavelmente já está enfrentando ao analisar os dados das entrevistas.

O primeiro desafio é a não linearidade dos percursos de saúde. Diferentemente de uma compra online, em que o usuário passa por etapas claramente definidas e sequenciais (busca, seleção, pagamento, entrega, avaliação), os percursos de saúde são frequentemente não lineares, recursivos e fragmentados. Um paciente com uma condição crônica não passa por “diagnóstico” uma vez e depois avança para “tratamento” de forma definitiva: ele pode ter diagnósticos parciais, diagnósticos revisados, períodos de exacerbação que parecem novos inícios, tratamentos que funcionam por um tempo e precisam ser ajustados. Ao construir a Jornada, o grupo precisa representar essa não linearidade de forma honesta, mesmo que isso torne o mapa visualmente mais complexo. Simplificar artificialmente a jornada para torná-la linear e ordenada é perder exatamente as informações mais relevantes para o design de soluções eficazes.

O segundo desafio é a multiplicidade de usuários. Em saúde, raramente há um único usuário. O paciente com uma condição crônica grave é o usuário mais óbvio — mas o cuidador informal que administra os medicamentos, leva o paciente às consultas e gerencia a comunicação com a equipe de saúde é muitas vezes um co-usuário igualmente relevante, cujas dores e ganhos são distintos dos do paciente. O médico que prescreve é um usuário diferente do enfermeiro que acompanha no domicílio, que é diferente do farmacêutico que dispensa. Uma startup que resolve o problema do paciente sem levar em conta o cuidador pode criar uma solução que o paciente adota mas que o cuidador sabota — não por má vontade, mas porque a solução não se integra à realidade do cuidador.

Se o problema investigado pelo seu grupo envolve múltiplos usuários com perspectivas distintas, a solução metodológica mais correta é construir um Mapa de Empatia e uma Jornada separados para cada usuário relevante. Isso é trabalhoso, mas evita a confusão de misturar experiências de usuários diferentes no mesmo instrumento — o que invariavelmente produz análises superficiais que não refletem fielmente nenhum dos usuários.

O terceiro desafio é o peso emocional das jornadas de saúde. Saúde é um domínio carregado emocionalmente de formas que poucos outros domínios são. Medo de diagnósticos graves, luto por perdas de capacidade funcional, ansiedade crônica associada à incerteza diagnóstica, vergonha vinculada ao estigma de certas condições, dependência e perda de autonomia — esses são estados emocionais que frequentemente aparecem nas jornadas de saúde, e que têm características específicas que os distinguem das emoções típicas de jornadas de consumo.

A consequência disso para a construção da Jornada é que a curva emocional pode ser consistentemente negativa em toda a sua extensão, sem os momentos de retorno ao positivo que as metodologias costumam pressupor. Um paciente oncológico em tratamento ativo pode não ter nenhum momento de emoção positiva na jornada mapeada — e isso é honesto. Não force a curva para cima; represente o que os dados mostram. Um segundo ponto: a densidade emocional das jornadas de saúde exige que as zonas de oportunidade para inovação sejam identificadas com sensibilidade. Uma solução que torna a jornada “mais eficiente” mas que remove os únicos momentos de conexão humana significativa pode, na prática, tornar a experiência mais fria e mais emocionalmente empobrecida — o que é o oposto do que se quer.

O quarto desafio é distinguir entre pontos de dor acionáveis e pontos de dor sistêmicos. Em saúde, muitas das piores experiências dos usuários são consequência de problemas estruturais profundos: insuficiência crônica de financiamento, distribuição geográfica desigual de profissionais e equipamentos, desigualdades sociais que determinam condições de saúde, fragmentação entre os níveis de atenção à saúde. Esses problemas são reais, são importantes e merecem atenção política — mas não são acionáveis por uma startup estudantil no horizonte desta disciplina.

Aprender a fazer essa distinção não é trivial, porque frequentemente o ponto de dor mais visível e mais perturbador é exatamente o sistêmico — e a tentação é atacá-lo diretamente. A habilidade de design que se desenvolve aqui é identificar, dentro do contexto de um problema sistêmico, qual é o aspecto específico e delimitado que uma solução tecnológica pode abordar de forma realista. A longa espera por um especialista não é acionável diretamente; a ausência de um mecanismo de priorização e comunicação durante a espera pode ser acionável. A escassez de médicos em municípios remotos não é acionável diretamente; a qualidade das informações de apoio disponíveis para o médico generalista que atende nesses contextos pode ser acionável.

O quinto desafio é a responsabilidade com os dados sensíveis das entrevistas. O Mapa de Empatia e a Jornada do Usuário que o seu grupo construiu a partir das entrevistas contêm informações derivadas de dados pessoais e, em muitos casos, dados sensíveis de saúde — mesmo que anonimizados para fins do exercício acadêmico. A Lei Geral de Proteção de Dados Pessoais (LGPD), Lei 13.709/2018, classifica dados de saúde como dados sensíveis, sujeitos a regime jurídico mais rigoroso. Embora o contexto desta disciplina seja de aprendizagem e não de operação comercial, é importante que o seu grupo trate os instrumentos resultantes das entrevistas com responsabilidade: não compartilhe informações que permitam identificar os entrevistados, não registre nos artefatos entregues ao professor nenhuma informação identificável sem o consentimento explícito do entrevistado, e armazene os registros das entrevistas de forma segura.

Síntese e conexão com os próximos módulos

Você chegou ao final deste material com três novos instrumentos em mãos: o Mapa de Empatia, a Jornada do Usuário e o enunciado do problema no formato POV. Cada um deles é, individualmente, útil — mas o valor real emerge da forma como os três se articulam. O Mapa de Empatia descreve quem é o usuário e como é o seu mundo. A Jornada do Usuário revela o que esse usuário experimenta ao longo do tempo e onde a experiência falha de forma mais grave. O POV sintetiza esse entendimento em uma afirmação precisa sobre qual é o problema que merece ser resolvido e por quê.

Os três instrumentos juntos constituem o que em design thinking se chama de “definição do problema” — e a definição do problema é o trabalho mais difícil e mais determinante de todo o processo de inovação. É difícil porque exige rigor metodológico, honestidade intelectual para resistir ao viés de confirmação e habilidade sintética para transformar a riqueza dos dados qualitativos em estruturas acionáveis. É determinante porque, como você já entendeu, tudo que vem depois depende da qualidade do que foi definido aqui.

O que vem depois, especificamente, é o Módulo 11, que abordará Segurança da Informação — um tema transversal de grande relevância para qualquer produto digital de saúde que o seu grupo venha a desenvolver. Mas o próximo módulo diretamente ligado ao projeto da startup é o Módulo 12, que introduzirá as técnicas de ideação — o brainstorm estruturado e os Crazy 8s — partindo exatamente do POV que você formulou hoje. Se você chegou ao Módulo 12 com um POV sólido, fundamentado em dados e formulado corretamente, o brainstorm do seu grupo será rico, focado e produtivo. Se o POV ainda estiver vago ou incorretamente estruturado, o Módulo 12 será o momento de corrigi-lo antes de avançar para a geração de ideias — e o custo dessa correção tardia, embora menor do que seria nas etapas seguintes, já é não negligenciável.

Por isso, use o tempo de trabalho neste módulo de forma estratégica. Priorize o POV — ele é o artefato que mais determina a qualidade do caminho restante. O Mapa de Empatia e a Jornada são instrumentos que alimentam o POV; se você precisar escolher onde investir mais tempo, invista na qualidade do enunciado do problema.

E uma última reflexão, que vai além da mecânica metodológica: o trabalho que você está fazendo ao preencher o Mapa de Empatia e construir a Jornada do Usuário é, em essência, um exercício de escuta profunda e de representação fiel da experiência de outra pessoa. Essas são habilidades que você vai exercitar durante toda a sua carreira médica — em cada anamnese, em cada decisão terapêtica que exige entender o contexto de vida do paciente, em cada momento em que a evidência clínica e a realidade individual do paciente precisam ser integradas. O design thinking não está ensinando você a ser um empreendedor — está aprofundando sua capacidade de entender pessoas. Que esse entendimento oriente não apenas o produto que seu grupo vai criar nesta disciplina, mas o profissional de saúde que você está se tornando.

Resumo dos entregáveis deste módulo:

Ao final da sessão de trabalho deste módulo, o seu grupo deve ter produzido: um Mapa de Empatia completo nas seis dimensões, com todos os itens rastreáveis às entrevistas realizadas no Módulo 9 e com itens não confirmados marcados explicitamente como hipóteses; uma Jornada do Usuário com etapas, touchpoints, curva emocional e pontos de dor identificados e descritos com precisão; um enunciado do problema (POV) no formato correto — usuário específico, necessidade real (não solução) e insight não óbvio ancorado em dados; e um canvas revisado com as hipóteses marcadas como confirmadas, refutadas ou refinadas com base nos dados das entrevistas. Esses quatro artefatos, juntos, constituem a evidência de que a fase de definição do design thinking foi concluída com rigor e que o grupo está pronto para avançar à ideação.